Der vernachlässigte Manager

Psychische Erkrankungen gehören weltweit zu den häufigsten Krankheitsarten. Jeder Dritte erkrankt im Laufe seines Lebens an einer behandlungsbedürftigen psychischen Erkrankung. In Deutschland sind psychische Erkrankungen nach den Muskel- und Skeletterkrankungen die zweithäufigste Ursache für Krankschreibungen. 

 

Soweit die allgemeine bevölkerungsbasierte Statistik. Würde man nun hochleistende Fach- und Führungskräfte und Spitzenmanager befragen, würden sicher viele mit "Mag sein, dass das im allgemeinen so ist, aber auf mich trifft dieses Risiko nicht zu!" antworten. Diese Einschätzung scheint jedoch eher in einem auf Stärke und Unantastbarkeit fokussierten Selbstbild sowie der gewünschten Fremdwahrnehmung begründet, als in tatsächlichen Begebenheiten. Eine Umfrage zum Thema "Burnout" des Deutschen Führungskräfteverbands mit 360 Teilnehmern ergab folgendes Bild: in der Geschäftswelt, insbesondere unter Führungskräften, ist Burnout nach wie vor tabuisiert und stigmatisiert. Kaum eine betroffene Führungskraft oder ein Top-Manager bekennt sich dazu. Dem Tabu gegenüber steht jedoch eine anscheinend hohe Auftretensrate des Ausbrennens in dieser Personengruppe. Mehr als drei Viertel der Befragten geben an, die Häufigkeit beruflich bedingter Burnouts habe in ihrem Umfeld in letzter Zeit zugenommen. Nur gut jeder Dritte glaubt, die mediale Diskussion um Burnout-Syndrome sei "übertrieben" oder "überbewertet". Doch trotz dieser Einschätzung stimmen fast 90 (!) Prozent der Befragten der Aussage zu, dass Fach- und Führungskräfte eher dazu neigen, das Burnout-Risiko zu unterschätzen oder zu bagatellisieren. 

 

Führungskräfte und Spitzenmanager scheinen objektiv betrachtet jedoch in der Realität ein besonderes Risiko für psychische Erkrankungen zu haben. Leider gibt es sogar einige prominente Beispiele des tödlichen Ausgangs stressbedingter Krankheitsentwicklungen, so zum Beispiel im Falle des Zurich-Finanzchefs Pierre Wauthier und des Swisscom-Chefs Carsten Schloter. Tatsächlich kann ein Burnout oder eine Depression im schlimmsten Falle mit einem vollzogenen Suizid enden. 

 

Betrachtet man die Entstehungsbedingungen für stressbedingte psychische Erkrankungen, so wundert es nicht, dass Führungskräfte ein besonders hohes Risiko für diese Erkrankungen tragen. Es ist bekannt, dass insbesondere das Zusammenspiel von sehr hohen äußeren Anforderungen und sogenannten "inneren Antreibern" krankhafte Erschöpfungsreaktionen begünstigt. Innere Antreiber sind absolute innere Lebensgebote, die biographisch begründet und somit tief verwurzelt und fest verankert sind, die daher nie in Frage gestellt und meist unbewusst verhaltenswirksam werden. Dazu gehören der Anspruch, perfekt zu sein, sich immer nur mit "dem Besten" zufrieden zu geben und nach immer höheren Zielen zu streben, sich stets maximal anzustrengen, alle Ergebnisse besonders schnell zu erzielen, immer stark zu sein (und dabei Gefühle zu vernachlässigen)und es allen recht zu machen, sich selbst immer in die zweite, wenn nicht gar letzte, Reihe zu stellen. 

 

Die meisten Manager sind gerade weil sie über derart starke innere Antreiber (Motoren) verfügen, in ihre beruflich sehr angesehenen und erfolgreichen Positionen gekommen. Die Kehrseite der Medaille ist jedoch eine Anfälligkeit für stressbedingte Erkrankungen. Wenn die beschriebene Persönlichkeitsstruktur auf widrige Umstände aus extremer Arbeitsdichte, Termindruck, Spannungen im Verhältnis zu Mitarbeitern, mangelnder Anerkennung und einem hohen Grad an Fremdbestimmtheit durch permanente Erreichbarkeit und Reisetätigkeit trifft, ist das Ausbrennen auf lange Sicht vorprogrammiert. 

 

 

Übliche und auf Mitarbeiterebene als wirksam nachgewiesene Schutzmaßnahmen wie Arbeitszeitbegrenzung, Limitierung der mobilen Erreichbarkeit, Ausgleich durch private Beziehungen und Freizeitaktivitäten sowie regelmäßige Erholungsphasen sind auf der Führungsebene oft äußerst schwer zu realisieren. Wochenarbeitszeiten übersteigen meist deutlich 60, nicht selten auch 80 und 100 Stunden. Die Rolle als Entscheidungsträger, Anleiter und Repräsentant ermöglicht zwar einerseits Delegation, erzwingt aber andererseits auch eine lückenlose Involviertheit  und Verfügbarkeit. Es ergibt sich, insbesondere an der Spitze eines Unternehmens, eine vergleichbare Situation wie für Eltern eines Kindes. Eine 24/7 Aufgabe, die in letzter Konsequenz niemand abnehmen kann. 

 

Für Führungskräfte besteht also ein besonderer Bedarf an Präventionsmaßnahmen, die nicht 1:1  aus für Mitarbeiter entwickelten Ansätzen übernommen werden können. 

Individualisierte Angebote für Einzelpersonen oder Unternehmen können gerne unter Kontakt angefragt werden. 

 

 

 

Bildquellen (nach Reihenfolge des Erscheinens im Artikel): 

Außenpolitik: © Stephanie Hofschlaeger / PIXELIO (pixelio.de)

Gates und Sicherheitskontrolle: © Rainer Sturm/ PIXELIO (pixelio.de)

NYC - Blick vom Hudson River auf Manhattans Fassaden: © Rainer Sturm / PIXELIO (pixelio.de)

 

 

 

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Kommentare: 4
  • #1

    Stefan (Donnerstag, 18 August 2016 14:41)

    Kann ich sehr gut nachvollziehen. Ist bei uns in der Firma teilweise auch so. Danke für den Artikel!

  • #2

    psyberlin (Freitag, 19 August 2016 07:54)

    Lieber Stefan, ich danke Ihnen für Ihr Feedback! Alles Gute für Sie und beste Grüße, Julia Arnhold

  • #3

    Michael (Freitag, 07 Oktober 2016 13:56)

    Leider wird das Aufgabenfeld der FK immer komplexer & aufwändiger. Auch macht das viele (meist übertriebene) Controlling & Berichten, jegliche Dynamik & Geschwindigkeit zunichte. Um hier dauerhaft Leistung bringen zu können, ist es wichtig, die Work-Life-Balance ei zuhalten. Wie genau das aussieht, muss aber jeder individuell für sich entscheiden.

    Beste Grüße

    Michael | Ernährungsberater & Mentaltrainer

  • #4

    Julia Arnhold (Samstag, 08 Oktober 2016 08:14)

    Lieber Michael,

    vielen Dank für Ihr Kommentar!

    Sie weisen da auf einen sehr wichtigen Punkt hin, Gesundheitsförderung und Prävention sind (neben der Verantwortung der Unternehmen) auch eine Frage von Selbstverantwortung und Selbstfürsorge und damit sehr individuelle Prozesse.
    Vielleicht interessiert Sie in diesem Zusammenhang auch dieser Blogartikel: http://www.psyberlin.com/2015/03/19/unternehmenskultur-statt-kultur-des-nehmens/?

    Herzliche Grüße, Julia Arnhold